La rotation des stocks est l’indicateur qui relie directement le stock à la trésorerie. Voici les deux formules, comment les lire par référence et les leviers pour l’améliorer.
Pour une TPE ou une PME, c’est souvent l’indicateur qui explique pourquoi le compte de résultat affiche un bénéfice pendant que le compte bancaire se tend. Le stock est un actif inscrit au bilan, mais il consomme du cash au moment de l’achat et n’en restitue qu’au moment de la vente. Plus le délai entre ces deux moments est long, plus l’entreprise finance elle-même ce décalage. Maîtriser la rotation des stocks, c’est donc maîtriser une part importante de son financement courant.
L’indicateur relie trois dimensions en même temps : la performance commerciale (les produits se vendent-ils ?), la performance des achats (commande-t-on les bonnes quantités au bon moment ?) et la performance financière (combien de trésorerie est immobilisée dans le stock ?). C’est pourquoi il mérite d’être suivi régulièrement, par famille de produits et par référence, et non calculé une fois par an sur un coin de tableur.
Les deux formules et leur articulation
Deux indicateurs complémentaires permettent de piloter la rotation des stocks. Le premier exprime le nombre de renouvellements sur la période, le second traduit ce même phénomène en jours. Ils sont mathématiquement liés et se déduisent l’un de l’autre.
Le taux de rotation
Taux de rotation = Coût d’achat des marchandises vendues (CAMV) / Stock moyen
Le résultat indique combien de fois le stock a été vendu et reconstitué sur la période. Un taux de 6 signifie que le stock a tourné six fois dans l’année, soit en moyenne tous les deux mois.
La durée moyenne de stockage (DMS)
Durée moyenne de stockage (en jours) = 365 / Taux de rotation
Ou, de façon équivalente :
DMS = Stock moyen / CAMV × 365
Ces deux formules sont strictement inverses. Si le taux de rotation vaut 6, la DMS vaut 365 / 6 = 60,8 jours. Si la DMS vaut 45 jours, le taux de rotation vaut 365 / 45 = 8,1. Connaître l’une suffit à calculer l’autre instantanément.
La DMS est souvent plus parlante au quotidien. Dire « notre stock de visserie tourne en 18 jours » est plus concret pour une équipe que « notre taux de rotation est de 20 ». Elle facilite aussi la comparaison avec les délais fournisseurs : si la DMS d’une référence est inférieure au délai de réapprovisionnement, le risque de rupture est structurel.
Le choix du numérateur : pourquoi le CAMV et non le chiffre d’affaires
Le stock est valorisé au coût d’achat dans votre comptabilité. Pour que la formule compare des grandeurs homogènes, le numérateur doit lui aussi être exprimé au coût. C’est pourquoi le coût d’achat des marchandises vendues (CAMV) est la référence correcte, et non le chiffre d’affaires.
Utiliser le chiffre d’affaires au numérateur revient à diviser un prix de vente (qui inclut la marge) par un stock valorisé au prix de revient. Le résultat est mécaniquement gonflé, et il varie selon le taux de marge appliqué, ce qui rend les comparaisons entre produits ou entre périodes sans signification réelle. Une référence à forte marge affichera un taux de rotation artificiellement élevé, non pas parce qu’elle se vend mieux, mais parce que son prix de vente est plus éloigné de son coût.
L’erreur classique consiste précisément à mélanger les deux : on prend le chiffre d’affaires HT comme numérateur et le stock valorisé au coût d’achat comme dénominateur. Le ratio obtenu n’est ni un taux de rotation au sens strict ni un indicateur de marge. Il est inutilisable pour piloter.
Si le CAMV n’est pas facilement accessible dans votre comptabilité, vous pouvez utiliser le chiffre d’affaires à condition de valoriser également le stock au prix de vente. La cohérence entre numérateur et dénominateur est la règle absolue.
Le calcul du stock moyen : une approximation à manier avec précaution
La formule standard du stock moyen est :
Stock moyen = (Stock initial + Stock final) / 2
Cette approche est correcte pour une activité régulière tout au long de l’année. Elle devient une approximation grossière dès que l’activité est saisonnière.
Prenons un exemple concret. Un fabricant de jouets a un stock de 20 000 € au 1er janvier et de 25 000 € au 31 décembre. La moyenne donne 22 500 €. Mais en octobre, juste avant les fêtes, son stock atteignait 180 000 €. La moyenne entre début et fin d’année ne reflète pas du tout la réalité de l’immobilisation de trésorerie qu’il a supportée pendant deux mois.
Pour les activités saisonnières, la bonne pratique est de calculer une moyenne des stocks mensuels de fin de mois sur la période. Si vous disposez de douze relevés mensuels, additionnez-les et divisez par douze. Le résultat sera beaucoup plus représentatif de ce que votre stock a réellement coûté en trésorerie sur l’année.
Cette précision n’est pas anecdotique : un stock moyen sous-estimé gonfle artificiellement le taux de rotation et masque une réalité moins flatteuse. C’est l’une des erreurs les plus fréquentes dans les analyses de stock des TPE et PME.
Un exemple chiffré complet
Prenons le cas d’une PME de distribution de matériel de bureau.
- Stock au 1er janvier : 48 000 €
- Stock au 31 décembre : 32 000 €
- CAMV sur l’année : 240 000 €
Étape 1 : calcul du stock moyen
Stock moyen = (48 000 + 32 000) / 2 = 40 000 €
Étape 2 : calcul du taux de rotation
Taux de rotation = 240 000 / 40 000 = 6
Le stock a tourné 6 fois dans l’année.
Étape 3 : calcul de la durée moyenne de stockage
DMS = 365 / 6 = 60,8 jours
En moyenne, chaque article reste 61 jours en stock avant d’être vendu. Si le délai fournisseur moyen est de 15 jours, l’entreprise dispose d’une marge confortable. Si certaines références ont un délai fournisseur de 45 jours, une DMS de 61 jours sur ces références précises est à surveiller de près : le stock de sécurité disponible ne couvre que 16 jours de demande au-delà du délai de réapprovisionnement.
Tableau comparatif : trois profils de références
| Profil | CAMV annuel | Stock moyen | Taux de rotation | DMS (jours) | Implication en pilotage |
|---|---|---|---|---|---|
| Forte rotation (consommable courant) | 120 000 € | 10 000 € | 12 | 30 jours | Surveiller les ruptures, réduire le stock de sécurité avec prudence, commander fréquemment en petites quantités |
| Rotation moyenne (équipement standard) | 60 000 € | 15 000 € | 4 | 91 jours | Niveau acceptable selon le secteur, vérifier que la DMS reste inférieure au délai fournisseur augmenté du stock de sécurité cible |
| Rotation faible (référence spécialisée peu demandée) | 8 000 € | 12 000 € | 0,67 | 545 jours | Signal d’alerte : stock dormant probable, capital immobilisé disproportionné par rapport aux ventes, action corrective nécessaire (déstockage, arrêt de réapprovisionnement, remise commerciale) |
Lire l’indicateur : ce qu’il révèle quand il bouge
Une rotation qui ralentit
Quand le taux de rotation baisse d’une période à l’autre, plusieurs causes peuvent être à l’origine du phénomène. Les ventes ont ralenti sur certaines références. Des achats ont été réalisés en trop grande quantité, souvent pour bénéficier d’une remise sur volume ou pour anticiper une hausse de prix. Le catalogue s’est alourdi de références peu demandées qui n’ont pas été retirées. La saisonnalité a été mal anticipée, laissant un stock résiduel important en fin de saison.
Une rotation qui ralentit progressivement est un signal précoce de dégradation du BFR. Si elle n’est pas traitée, elle se traduit quelques mois plus tard par une tension de trésorerie, même si le chiffre d’affaires reste stable.
Une rotation trop rapide
À l’opposé, une rotation qui s’emballe n’est pas nécessairement une bonne nouvelle. Si elle s’accompagne d’une hausse du taux de rupture, elle révèle que le stock de sécurité est sous-dimensionné. Les clients commandent, mais les produits ne sont pas disponibles. Les ventes perdues ne s’affichent pas dans les statistiques de vente, elles sont simplement absentes, ce qui les rend difficiles à détecter sans un suivi explicite des ruptures.
Une rotation très élevée peut aussi résulter d’un déstockage exceptionnel (liquidation, promotion massive) qui ne reflète pas la tendance de fond. Dans ce cas, le taux de rotation de la période suivante sera mécaniquement plus faible, car le stock de départ sera bas et les achats de reconstitution viendront le regonfler.
Ne jamais comparer à une valeur de référence externe
Les benchmarks sectoriels publiés par des organismes ou des cabinets de conseil sont utiles pour avoir un ordre de grandeur, mais ils ne doivent jamais servir de cible absolue pour votre entreprise. Deux distributeurs du même secteur peuvent avoir des rotations très différentes selon leur modèle commercial, leur politique de service client, leurs délais fournisseurs ou leur mix de références.
La seule comparaison vraiment pertinente est celle que vous faites avec votre propre historique. Un taux de rotation de 5 est-il bon ou mauvais ? Cela dépend de ce qu’il était l’année précédente, de la tendance sur les six derniers mois, et de ce qui a changé dans votre activité ou vos achats. Si votre rotation était de 7 il y a un an et qu’elle est aujourd’hui à 5, c’est un signal qui mérite une investigation, quelle que soit la valeur publiée dans un benchmark sectoriel.
Comparer à un standard externe peut même être contre-productif : il peut vous conduire à penser que votre situation est normale alors qu’elle se dégrade, ou à vous fixer une cible inadaptée à votre modèle opérationnel.
Analyser par famille et par référence : la méthode ABC
Un taux de rotation global est trompeur. Il peut afficher un chiffre satisfaisant pendant que quelques références concentrent l’essentiel du problème. La bonne pratique consiste à descendre à la maille la plus fine possible : d’abord par famille de produits, puis par référence.
La méthode ABC est l’outil le plus simple et le plus efficace pour prioriser cet effort. Elle classe les références en trois groupes selon leur valeur économique annuelle (quantité vendue multipliée par le coût unitaire) :
- Classe A : environ 10 à 20 % des références, qui représentent 70 à 80 % de la valeur consommée. Ce sont les références critiques. Une rupture sur un article A coûte cher. Le suivi doit être hebdomadaire, les prévisions précises, et le stock de sécurité dimensionné avec soin.
- Classe B : environ 30 % des références, pour 15 à 25 % de la valeur. Une gestion standard avec des points de commande définis convient. Le suivi peut être mensuel.
- Classe C : 50 % des références ou plus, pour seulement 5 % de la valeur. L’objectif est de minimiser le stock sans créer de rupture. Des commandes trimestrielles ou à la demande sont souvent suffisantes.
Une fois les références classées, calculez le taux de rotation et la DMS pour chaque classe, puis pour chaque référence à l’intérieur de la classe A. C’est là que se trouvent les enjeux financiers les plus importants. Une référence A avec une DMS de 180 jours immobilise beaucoup plus de trésorerie qu’une référence C avec la même DMS, simplement parce que sa valeur unitaire est plus élevée.
La méthode ABC n’est pas figée. Elle doit être recalculée au moins une fois par an, car le classement des références évolue avec les ventes. Une référence qui était en classe B peut monter en classe A si sa demande augmente, ou basculer en classe C si elle entre en fin de vie.
Le lien avec la trésorerie : un exemple chiffré
Réduire la durée de stockage libère mécaniquement de la trésorerie. Le calcul est direct.
Reprenons notre PME de distribution de matériel de bureau. Son CAMV annuel est de 240 000 €, soit 657 € par jour (240 000 / 365). Sa DMS actuelle est de 61 jours. La trésorerie immobilisée dans le stock à tout moment est donc :
Trésorerie immobilisée = 657 € × 61 jours = 40 077 €
C’est cohérent avec le stock moyen calculé précédemment (40 000 €). Maintenant, supposons que l’entreprise parvient à réduire sa DMS de 61 à 45 jours grâce à une meilleure gestion des commandes et à l’élimination de références dormantes. La nouvelle trésorerie immobilisée devient :
657 € × 45 jours = 29 565 €
La différence est de 40 077 – 29 565 = 10 512 €. En réduisant de 16 jours sa durée moyenne de stockage, cette PME libère plus de 10 000 € de trésorerie, sans augmenter son chiffre d’affaires, sans contracter un emprunt, sans changer de fournisseur. Cet argent peut financer un investissement, réduire un découvert bancaire ou simplement sécuriser les paiements fournisseurs.
Pour une entreprise avec un CAMV plus élevé, l’effet est proportionnel. Une PME industrielle avec un CAMV de 2 000 000 € et une DMS de 75 jours libère 2 000 000 / 365 × 10 = 54 795 € pour chaque tranche de 10 jours gagnée sur la durée de stockage.
Les leviers d’amélioration dans l’ordre d’efficacité
1. Nettoyer les références dormantes
C’est le levier le plus rapide et souvent le plus impactant. Une référence qui n’a généré aucune sortie depuis douze mois est une candidate immédiate à la revue. Selon l’état du produit et le secteur, les options sont : une remise commerciale pour accélérer l’écoulement, un retour fournisseur si le contrat le permet, un don à une association (qui ouvre droit à une réduction fiscale de 60 % de la valeur des biens donnés), ou une destruction tracée en dernier recours. L’objectif est de transformer un stock immobile en cash, même partiel, plutôt que de continuer à payer le coût de possession d’un produit invendable.
2. Ajuster les quantités de commande
Beaucoup de PME commandent en grandes quantités pour bénéficier de remises sur volume ou pour limiter la fréquence des commandes. Ce raisonnement est souvent pertinent sur les articles A à forte rotation, mais il est contre-productif sur les articles B et C. Commander moins souvent mais en plus petites quantités sur les références à faible demande réduit le stock moyen sans créer de rupture, à condition que le délai fournisseur le permette.
3. Raccourcir les délais fournisseurs
Un délai fournisseur long oblige à maintenir un stock de sécurité élevé pour couvrir la période d’incertitude entre la commande et la livraison. Négocier des livraisons plus fréquentes ou des délais plus courts, même en contrepartie d’une légère hausse du prix unitaire, peut être financièrement avantageux si la réduction du stock moyen qui en résulte libère plus de trésorerie que le surcoût d’achat.
4. Revoir les prévisions de demande
Les prévisions basées sur l’intuition ou sur la reconduction automatique des commandes précédentes sont une source fréquente de surstockage. Analyser l’historique des ventes par référence, identifier les tendances saisonnières et les cycles de vie produit permet de calibrer les commandes sur la demande réelle plutôt que sur une estimation approximative. Même un tableur simple, mis à jour mensuellement, améliore significativement la qualité des prévisions par rapport à une approche purement empirique.
5. Agir sur les invendus par des actions commerciales ciblées
Pour les références dont la rotation est faible mais qui ont encore une valeur marchande, des actions commerciales ciblées permettent d’accélérer l’écoulement sans brader l’ensemble du catalogue. Les ventes en lot (associer un produit à faible rotation avec un best-seller), les remises réservées à certains segments de clients, ou les promotions flash sur des canaux précis (newsletter, réseaux sociaux) permettent de vider un stock problématique tout en préservant la marge sur le reste de la gamme.
Le traitement des stocks dormants et obsolètes
Un stock dormant est généralement défini comme une référence dont le taux de rotation est inférieur à 1 sur les douze derniers mois, c’est-à-dire un produit qui n’a pas été vendu intégralement en un an. Plus le temps passe, plus le problème s’aggrave : le produit se dégrade physiquement, perd sa valeur marchande, occupe de l’espace et continue de générer des coûts de possession (loyer ou amortissement de l’entrepôt, assurance, énergie, manutention).
Sur le plan comptable, un stock dont la valeur nette de réalisation (le prix auquel il pourrait être vendu, net des frais de vente) est inférieure à son coût d’achat doit faire l’objet d’une dépréciation. Cette provision réduit la valeur du stock au bilan et impacte le résultat de l’exercice. C’est une obligation comptable, pas une option. Retarder la constatation d’une dépréciation revient à surévaluer les actifs et à présenter une image inexacte de la situation financière de l’entreprise.
La dépréciation est déductible fiscalement si elle est justifiée par des éléments objectifs : baisse du marché documentée, obsolescence technique avérée, produit en fin de vie commerciale. Il est donc dans l’intérêt de l’entreprise de la constater dès que les conditions sont réunies, plutôt que d’attendre une destruction ou une vente à perte qui sera plus difficile à justifier a posteriori.
Les erreurs les plus fréquentes
Calculer l’indicateur une seule fois par an
Un taux de rotation calculé annuellement, au moment de la clôture comptable, est un outil de diagnostic rétrospectif. Il permet de constater ce qui s’est passé, pas d’agir à temps. Pour piloter efficacement, le calcul doit être effectué mensuellement, au minimum trimestriellement, sur chaque famille de produits et sur les références A. C’est à cette fréquence que les signaux d’alerte deviennent actionnables.
Utiliser un stock moyen faux
Calculer le stock moyen à partir du seul stock de début et de fin de période sur une activité saisonnière produit un résultat biaisé qui peut masquer plusieurs mois d’immobilisation importante. La moyenne des stocks mensuels est systématiquement plus fiable dès que l’activité n’est pas parfaitement régulière tout au long de l’année.
Se comparer à un standard sectoriel non pertinent
Les benchmarks sectoriels agrègent des entreprises aux modèles très différents. Un distributeur qui travaille en flux tendu avec des fournisseurs locaux et un délai de 48 heures n’a aucune raison d’avoir le même taux de rotation qu’un distributeur qui importe de l’Asie avec des délais de 90 jours. La seule référence utile est votre propre historique.
Analyser le stock en global plutôt que par référence
Un taux de rotation global de 5 peut coexister avec vingt références qui tournent à 0,3 et dix références qui tournent à 30. Le chiffre moyen ne dit rien de la réalité opérationnelle. L’analyse doit descendre au niveau de la référence pour être exploitable.
Mélanger le prix de vente et le coût d’achat dans la formule
C’est l’erreur de calcul la plus répandue. Elle produit un ratio systématiquement surévalué, dont la valeur varie avec le taux de marge et qui ne peut pas être comparé d’une référence à l’autre ni d’une période à l’autre de façon cohérente.
Repérer les références qui dorment
La valeur globale du stock ne dit rien tant qu’on ne descend pas à la référence. Un stock total de 80 000 € peut être parfaitement sain si toutes les références tournent bien, ou catastrophique si la moitié de cette valeur est concentrée sur des produits qui n’ont pas bougé depuis huit mois. Le chiffre global masque toujours la réalité de détail.
C’est précisément pour cette raison que le suivi par référence est indispensable. Il faut pouvoir répondre à des questions simples : quelles sont les dix références dont la DMS dépasse 180 jours ? Quelles références n’ont enregistré aucune sortie depuis six mois ? Quelle est la valeur totale immobilisée dans des références dont le taux de rotation est inférieur à 1 ?
Djaboo suit les quantités et les mouvements de stock par référence, ce qui permet d’identifier précisément celles qui ne bougent pas. Plutôt que de naviguer dans des tableurs qui s’accumulent et se désynchronisent, les équipes disposent d’une vision en temps réel de l’état de chaque référence, de ses entrées et de ses sorties. C’est cette granularité qui rend les décisions de déstockage, d’ajustement des commandes ou d’arrêt de réapprovisionnement concrètes et rapides à mettre en œuvre.
Questions fréquentes
Quelle est la différence entre le taux de rotation et la durée moyenne de stockage ?
Ce sont deux expressions du même phénomène. Le taux de rotation indique combien de fois le stock est renouvelé sur une période (par exemple 6 fois par an). La durée moyenne de stockage (DMS) traduit ce même rythme en jours (365 / 6 = 61 jours). Les deux se déduisent l’un de l’autre par une simple division. La DMS est souvent plus intuitive pour les équipes opérationnelles, car elle peut être directement comparée aux délais fournisseurs ou aux objectifs de réapprovisionnement.
Pourquoi utiliser le coût d’achat des marchandises vendues plutôt que le chiffre d’affaires ?
Parce que le stock est valorisé au coût d’achat dans votre comptabilité. Pour que la formule soit cohérente, numérateur et dénominateur doivent être exprimés dans la même unité de valeur. Utiliser le chiffre d’affaires au numérateur revient à comparer un prix de vente (qui inclut la marge) à un coût d’achat (qui ne l’inclut pas). Le résultat est gonflé et varie avec le taux de marge, ce qui le rend inutilisable pour comparer des références entre elles ou des périodes entre elles.
Comment calculer un stock moyen fiable sur une activité saisonnière ?
La méthode standard (stock initial + stock final) / 2 est insuffisante dès que l’activité n’est pas régulière. La bonne pratique est de relever le stock à la fin de chaque mois et de calculer la moyenne arithmétique de ces douze relevés. Si vous ne disposez que de relevés trimestriels, faites la moyenne des quatre valeurs. L’objectif est de capturer les pics de stock qui surviennent pendant les périodes de forte activité, car c’est à ces moments que la trésorerie est le plus sollicitée.
À quelle fréquence faut-il calculer le taux de rotation ?
Au minimum une fois par mois pour les références de classe A, et une fois par trimestre pour les classes B et C. Un calcul annuel est suffisant pour produire un bilan, mais il est trop tardif pour permettre une action corrective. Si une référence commence à accumuler du stock en septembre, vous devez le détecter en octobre pour agir avant que le problème ne se transforme en stock dormant au bilan de décembre. La régularité du suivi est plus importante que la sophistication des outils utilisés.
Qu’est-ce qu’un stock dormant et comment le détecter ?
Un stock dormant est une référence dont le taux de rotation est inférieur à 1 sur les douze derniers mois, c’est-à-dire un produit qui n’a pas été intégralement vendu en un an. Pour le détecter, filtrez toutes les références dont la dernière sortie de stock date de plus de six mois, ou dont la DMS calculée dépasse 365 jours. Ces références sont votre liste de travail prioritaire : elles immobilisent de la trésorerie sans générer de ventes et accumulent des coûts de possession (stockage, assurance, risque de dépréciation) qui dégradent silencieusement votre rentabilité.
Comment la rotation des stocks agit-elle sur le besoin en fonds de roulement ?
Le BFR est composé des créances clients, des stocks et des dettes fournisseurs. Les stocks en font partie intégrante : chaque euro de stock est un euro de BFR à financer. Réduire la durée moyenne de stockage réduit mécaniquement le niveau de stock moyen, ce qui diminue le BFR et libère de la trésorerie. La relation est directe et proportionnelle : si votre CAMV journalier est de 1 000 € et que vous réduisez votre DMS de 10 jours, vous libérez 10 000 € de trésorerie sans aucune autre action. C’est du financement gratuit, généré par l’amélioration de l’efficacité opérationnelle.
Faut-il viser le taux de rotation le plus élevé possible ?
Non. Un taux de rotation trop élevé peut signifier que le stock de sécurité est insuffisant et que les ruptures sont fréquentes. Chaque rupture représente une vente perdue et potentiellement un client perdu. L’objectif n’est pas de maximiser la rotation à tout prix, mais de trouver le niveau de stock qui minimise simultanément le coût d’immobilisation et le coût des ruptures. Ce point d’équilibre dépend du délai fournisseur, de la variabilité de la demande et du coût d’une rupture pour votre activité spécifique.
Comment traiter comptablement un stock obsolète ?
Lorsque la valeur nette de réalisation d’un produit (son prix de vente probable, net des frais de vente) est inférieure à son coût d’achat, une provision pour dépréciation doit être constatée. Cette provision est obligatoire selon le Plan comptable général et elle est déductible fiscalement si elle est justifiée par des éléments objectifs : obsolescence technique, baisse de marché documentée, produit en fin de vie. Elle réduit la valeur du stock au bilan et impacte le résultat de l’exercice. Retarder cette constatation revient à surévaluer les actifs et à présenter une image inexacte de la situation financière de l’entreprise.
La méthode ABC est-elle réservée aux grandes entreprises ?
Absolument pas. Un tableur suffit pour la mettre en place. Il faut multiplier la quantité vendue par le coût unitaire pour chaque référence, trier les résultats par valeur décroissante, calculer les pourcentages cumulés et couper à 80 % pour la classe A et à 95 % pour la classe B. Cette opération prend quelques heures pour un catalogue de 200 références et quelques jours pour un catalogue de 2 000 références. Le gain en clarté est immédiat : vous savez sur quelles références concentrer votre attention, et vous pouvez simplifier la gestion des références C sans risquer d’impacter significativement votre chiffre d’affaires.
Comment savoir si ma rotation se dégrade avant que ce soit visible sur la trésorerie ?
Suivez l’évolution mensuelle de la DMS par famille de produits. Une DMS qui augmente progressivement sur deux ou trois mois consécutifs est un signal précoce de dégradation, même si le stock total en valeur n’a pas encore significativement augmenté. Comparez également le ratio stock / CAMV mensuel d’un mois sur l’autre. Si ce ratio augmente alors que les ventes sont stables, des achats excessifs ou une baisse de la demande sur certaines références sont en train de gonfler le stock. Agir à ce stade est beaucoup moins coûteux qu’attendre que le problème se manifeste par une tension de trésorerie.
Peut-on améliorer la rotation sans réduire le niveau de service client ?
Oui, et c’est précisément l’objectif d’une bonne gestion des stocks. Améliorer la rotation ne signifie pas réduire tous les stocks uniformément. Cela signifie réduire les stocks là où ils sont excessifs (références dormantes, surstockage sur articles C) et maintenir ou renforcer les stocks là où ils sont critiques (articles A à forte rotation, références avec délais fournisseurs longs). Une analyse ABC bien conduite permet de libérer de la trésorerie sur les références peu stratégiques tout en sécurisant la disponibilité des références qui font la satisfaction client. Le niveau de service global peut même s’améliorer, parce que les ressources libérées peuvent être réinvesties dans le stock de sécurité des références vraiment critiques.
