L’encours client, c’est de l’argent gagné mais pas encaissé, que votre entreprise finance à la place de ses clients. Voici comment le calculer, le plafonner et le piloter.
Cet encours figure à l’actif du bilan comptable, dans la rubrique « clients et comptes rattachés ». Il ne représente pas un risque hypothétique : c’est de la trésorerie réelle, immobilisée, qui ne peut pas servir à payer vos fournisseurs, vos charges ou vos investissements tant qu’elle n’est pas encaissée.
Plus l’encours est élevé, plus votre entreprise avance de trésorerie à ses clients. Ce mécanisme est souvent sous-estimé par les dirigeants de TPE et PME, qui se concentrent sur le chiffre d’affaires facturé sans mesurer ce que représente le décalage entre la facturation et l’encaissement.
Le calcul de l’encours : ce que beaucoup oublient d’inclure
La formule de base est la suivante :
Encours client = (factures émises non échues + factures échues impayées + commandes livrées non encore facturées) – (avances + acomptes reçus + avoirs à établir)
Beaucoup d’entreprises ne retiennent que les factures émises. C’est une erreur : une livraison effectuée mais non encore facturée représente déjà une créance économique réelle, même si elle n’est pas encore inscrite en comptabilité. De même, un avoir à établir vient réduire l’encours réel et doit être déduit.
Voici un exemple chiffré complet, posé comme hypothèse :
- Factures émises non échues : 28 000 €
- Factures échues impayées : 9 500 €
- Livraisons non encore facturées : 6 000 €
- Acomptes reçus : 3 000 €
- Avoirs à établir : 1 500 €
Encours net = (28 000 + 9 500 + 6 000) – (3 000 + 1 500) = 39 000 €
Ce chiffre est la somme réelle que vos clients vous doivent à cet instant. C’est le point de départ de tout pilotage du risque.
L’encours exprimé en jours de chiffre d’affaires
Exprimer l’encours en euros ne suffit pas pour piloter : un encours de 39 000 € ne signifie pas la même chose pour une entreprise qui fait 200 000 € de chiffre d’affaires annuel et pour une autre qui en fait 1 200 000 €. La conversion en jours de chiffre d’affaires, appelée DSO (Days Sales Outstanding) ou délai moyen de règlement client, permet de comparer dans le temps et de détecter les dérives.
La formule est :
DSO = (Encours clients TTC / Chiffre d’affaires TTC annuel) × 365
En reprenant l’hypothèse précédente : si l’entreprise réalise 360 000 € de chiffre d’affaires TTC annuel, son DSO est de (39 000 / 360 000) × 365 = 39,5 jours. Cela signifie que chaque euro facturé attend en moyenne 39 jours avant d’arriver en banque.
En B2B français, un DSO compris entre 45 et 60 jours est courant ; en dessous de 40 jours, la gestion du poste clients est considérée comme performante. Le signal d’alerte n’est pas tant le niveau absolu que la dérive : un DSO qui progresse de plusieurs jours d’un trimestre à l’autre, sans changement de clientèle, doit alerter.
Encours global et encours par client : la concentration est le vrai risque
Un encours global de 39 000 € peut paraître raisonnable. Mais si 32 000 € de ces 39 000 € sont concentrés sur un seul client, le risque n’est plus du tout le même. La défaillance de ce client unique mettrait en péril l’entreprise entière.
C’est pourquoi le suivi de l’encours global ne suffit pas. Il faut impérativement analyser la répartition par client et identifier les concentrations. Un client qui représente plus de 20 % de votre encours total mérite une attention particulière, indépendamment de sa réputation ou de votre relation commerciale avec lui.
La balance âgée, qui classe les créances par tranches d’ancienneté (0-30 jours, 31-60 jours, 61-90 jours, plus de 90 jours), est l’outil adapté pour visualiser cette répartition client par client.
La notion de plafond d’encours par client
Fixer un plafond d’encours par client, c’est décider à l’avance du montant maximal que vous acceptez d’avoir en attente de paiement pour un client donné. Au-delà de ce plafond, aucune nouvelle livraison, aucune nouvelle facture.
Ce plafond ne se fixe pas à partir d’une norme externe. Il se calcule à partir de votre propre capacité de trésorerie : quelle perte maximale pouvez-vous absorber sans mettre en danger votre activité ? La réponse à cette question définit votre appétence au risque et, par conséquent, le plafond acceptable par client.
Voici une approche simple pour une TPE ou PME :
- Identifiez le montant de trésorerie que vous pouvez immobiliser sans risque sur un seul client.
- Croisez ce montant avec l’historique de paiement du client et sa santé financière apparente.
- Révisez ce plafond au moins une fois par an, ou dès qu’un signal d’alerte apparaît.
Quand le plafond est atteint, la bonne pratique est de bloquer les nouvelles livraisons jusqu’à encaissement partiel. Cette règle doit être appliquée sans exception, même pour un client important : les livraisons poursuivies malgré un encours dépassé sont l’une des causes les plus fréquentes de créances irrécouvrables.
Évaluer le risque client avant d’accorder un encours
Accorder un délai de paiement à un client, c’est lui faire crédit. Avant d’ouvrir cet encours, il est utile de collecter quelques informations de base, sans nécessairement engager une étude approfondie.
Les informations publiques disponibles gratuitement ou à faible coût permettent déjà d’obtenir une première image :
- Les comptes annuels déposés au greffe (consultables sur des sites publics) donnent une idée du chiffre d’affaires, des capitaux propres et de l’endettement.
- Les alertes légales (procédures collectives, changement de dirigeant, radiation) sont accessibles en ligne.
- L’historique de paiement avec ce client, s’il existe, est le signal le plus fiable : un client qui a déjà payé en retard recommencera.
- Le comportement récent compte autant que le passé : un client habituellement ponctuel qui commence à décaler ses paiements de quelques jours mérite une attention immédiate.
Les outils de couverture du risque
Plusieurs mécanismes permettent de réduire l’exposition au risque d’impayé, sans pour autant renoncer à la vente :
- L’assurance-crédit couvre tout ou partie de vos créances en cas de défaillance d’un client. Elle impose généralement un suivi rigoureux des encours et peut inclure une évaluation préalable des acheteurs.
- L’affacturage avec garantie permet de céder vos créances à un tiers qui vous avance immédiatement une grande partie du montant et prend en charge le recouvrement. Certaines formules incluent une garantie contre les impayés.
- La garantie bancaire ou la caution demandée au client sécurise des transactions importantes, notamment avec des clients nouveaux ou sur des marchés à risque élevé.
Ces outils ont un coût. Ils se justifient dès lors que le montant de l’encours exposé dépasse ce que l’entreprise peut absorber seule en cas de sinistre.
Le lien direct entre encours client et besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement (BFR) mesure la somme que l’entreprise doit mobiliser en permanence pour financer son cycle d’exploitation. Sa formule est :
BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs
Les créances clients, c’est-à-dire l’encours client, sont l’un des trois composants directs du BFR. Toute augmentation de l’encours alourdit mécaniquement le BFR, ce qui signifie que l’entreprise doit trouver davantage de ressources pour financer son activité courante.
Voici un exemple posé comme hypothèse : une entreprise a 50 000 € de stocks, 80 000 € de créances clients et 40 000 € de dettes fournisseurs. Son BFR est de 90 000 €. Si son encours client passe à 110 000 € (par exemple parce qu’un client paie avec 30 jours de retard), son BFR monte à 120 000 €. Ce sont 30 000 € supplémentaires à financer, sans que le chiffre d’affaires ait changé.
Réduire l’encours client est donc l’un des leviers les plus directs pour alléger le BFR et améliorer la trésorerie disponible.
Les leviers de réduction de l’encours, dans l’ordre d’efficacité
Tous les leviers ne se valent pas. Voici les actions classées par impact décroissant :
- Facturer plus vite : chaque jour de délai entre la livraison et l’envoi de la facture allonge mécaniquement le DSO. La facture doit partir le jour même de la livraison ou de la fin de prestation.
- Réduire le délai contractuel : renégocier les conditions de paiement à la signature du contrat est plus efficace que de relancer après coup. Passer de 60 à 45 jours libère immédiatement de la trésorerie.
- Demander un acompte : exiger 30 % ou 50 % à la commande réduit l’encours dès le départ et filtre les clients dont la solvabilité est incertaine.
- Relancer avant l’échéance : un rappel courtois envoyé quelques jours avant la date limite réduit les oublis et signale au client que vous suivez vos créances de près.
- Bloquer les livraisons au-delà du plafond : c’est le filet de sécurité ultime. Sans ce blocage, tous les autres efforts peuvent être annulés par un client qui continue de commander sans payer.
La revue d’encours et son rythme
La revue d’encours consiste à examiner régulièrement la liste de toutes les créances en cours, client par client, avec leur statut (non échue, échue, en litige) et leur ancienneté. C’est un exercice de pilotage, pas de comptabilité.
Pour une TPE avec quelques clients, une revue mensuelle suffit. Pour une PME avec une facturation régulière et un portefeuille plus large, une revue hebdomadaire est recommandée. Dès qu’un client dépasse son plafond ou qu’une facture passe en retard sans explication, une action doit être déclenchée dans les 48 heures.
La revue d’encours doit aussi inclure une mise à jour des plafonds : au moins une fois par an, ou dès qu’un événement notable survient (changement de dirigeant chez le client, baisse d’activité constatée, premier retard inhabituel).
Les erreurs les plus fréquentes
Trois erreurs reviennent systématiquement dans les TPE et PME qui rencontrent des difficultés de trésorerie liées à leurs clients :
- Suivre l’encours uniquement en global : un total acceptable peut cacher un client unique qui concentre l’essentiel du risque. Sans vue par client, cette concentration reste invisible jusqu’au sinistre.
- Ne pas fixer de plafond : sans limite formalisée, l’encours d’un client peut croître indéfiniment, porté par la relation commerciale et la peur de perdre le client. Le plafond protège autant le fournisseur que la relation elle-même.
- Poursuivre les livraisons malgré des impayés : c’est l’erreur la plus coûteuse. Chaque livraison supplémentaire à un client qui ne paie pas augmente l’exposition sans améliorer les chances de recouvrement. Le blocage doit être automatique et non négociable.
Voir l’encours par client, pas seulement le total
Un encours global de 60 000 € peut paraître maîtrisé. Mais si un seul client représente 48 000 € de ce total, c’est lui qui porte l’essentiel du risque, même si les autres paient parfaitement. La vision globale masque cette réalité.
Djaboo suit l’encours par client et le statut de chaque facture, qu’elle soit échue ou non. Cette granularité permet de repérer immédiatement les concentrations de risque, d’identifier les factures qui approchent de l’échéance sans avoir été réglées, et de déclencher les relances au bon moment, avant que le retard ne s’installe. C’est cette visibilité client par client qui transforme le suivi de l’encours en véritable outil de pilotage.
Questions fréquentes
Quelle différence entre encours client et créances clients ?
Les créances clients désignent le montant comptable inscrit au bilan, correspondant aux factures émises non encore encaissées. L’encours client est une notion plus large : il inclut également les livraisons non encore facturées et les avoirs à établir, et s’analyse dans une dimension opérationnelle (suivi par client, par échéance, par statut). L’encours est un outil de pilotage ; les créances sont une donnée comptable.
Comment fixer un plafond d’encours sans données financières sur mon client ?
Quand vous n’avez pas accès aux comptes annuels d’un client, partez de votre propre capacité d’absorption : quel montant pouvez-vous perdre sans mettre en danger votre activité ? C’est votre plafond maximal par client inconnu. Affinez ensuite avec l’historique de paiement disponible et le volume de commandes habituel. Pour un nouveau client sans historique, commencez par un plafond bas, quitte à le relever après quelques mois de comportement de paiement observé.
À quelle fréquence dois-je calculer mon DSO ?
Pour une TPE avec peu de clients, un calcul mensuel suffit. Pour une PME avec une facturation régulière, un suivi hebdomadaire est préférable. L’essentiel est de comparer le DSO d’une période à l’autre pour détecter les dérives : une progression de plusieurs jours sans changement de clientèle est un signal d’alerte qui demande une action rapide.
Que faire quand un client dépasse son plafond d’encours ?
La règle est simple : bloquer les nouvelles livraisons jusqu’à ce que l’encours repasse sous le plafond. En pratique, cela suppose d’en informer le client clairement et de lui proposer un paiement partiel pour débloquer la situation. Si le client refuse ou ne réagit pas, c’est un signal de risque élevé qui justifie une réévaluation de la relation commerciale. Le blocage n’est pas une sanction, c’est une protection.
L’affacturage est-il adapté aux TPE ?
L’affacturage s’est démocratisé et des formules souples existent aujourd’hui pour les très petites structures, sans engagement de volume minimum. Il est particulièrement utile quand l’encours est concentré sur quelques clients importants ou quand les délais de paiement contractuels sont longs. Le coût doit être mis en regard du gain de trésorerie et du risque couvert : pour une TPE dont un seul client représente la moitié du chiffre d’affaires, la couverture peut être rentable.
Quel lien entre encours client et risque de défaillance de mon entreprise ?
Un encours client mal maîtrisé est l’une des causes les plus fréquentes de défaillance d’entreprises pourtant rentables. Une entreprise peut afficher un résultat positif tout en manquant de liquidités si ses clients paient trop tard ou pas du tout. C’est le paradoxe de la rentabilité sans trésorerie : les bénéfices existent sur le papier, mais l’argent ne rentre pas. Maîtriser l’encours, c’est s’assurer que la rentabilité comptable se transforme bien en liquidités disponibles.
