Taux de service : le calculer et le lire 2026

Vous savez que des commandes partent incomplètes ou en retard, mais vous ignorez dans quelle proportion réelle. Le taux de service est l’indicateur qui répond à cette question, à condition de le construire correctement.

Ce que le taux de service mesure, et ce qu’il ne mesure pas

Le taux de service mesure la capacité d’une entreprise à honorer ses commandes clients selon les conditions convenues : la bonne quantité, au bon moment, sans manquant. C’est un indicateur de performance client, c’est-à-dire qu’il se lit du côté de celui qui reçoit, et non du côté de celui qui expédie. Cette distinction est fondamentale, et elle conditionne toute la logique de construction de l’indicateur.

Ce que le taux de service mesure concrètement dépend entièrement de la définition que vous en donnez. Mesure-t-il le pourcentage de lignes livrées correctement ? Le pourcentage de commandes entièrement complètes ? Le pourcentage de clients ayant reçu tout ce qu’ils avaient commandé ? Ces trois lectures s’appliquent aux mêmes données et produisent des chiffres très différents. C’est précisément pour cette raison que le taux de service ne veut rien dire tant que sa définition n’est pas écrite noir sur blanc, partagée et appliquée de façon identique par tous.

Ce que le taux de service ne mesure pas mérite d’être formulé avec la même clarté. Il ne dit pas pourquoi une commande est incomplète : rupture de stock, erreur de préparation, délai fournisseur non respecté, erreur de saisie, toutes ces causes restent invisibles dans le chiffre. Il ne mesure pas l’ampleur du problème : une commande à laquelle il manque un article sur cent et une commande livrée au quart sont toutes deux comptées comme incomplètes si vous calculez par commande entière. Enfin, il ne reflète pas la satisfaction ressentie par le client, qui dépend aussi de la façon dont vous avez géré le manquant, communiqué sur le retard, proposé une solution.

Le taux de service s’inscrit naturellement dans un pilotage plus large de la gestion des stocks : il est l’aboutissement visible de toutes les décisions prises en amont sur les niveaux de réassort, les délais fournisseurs et les modes de traitement des commandes. Mais le taux seul ne remonte pas jusqu’à ces causes. Il dit seulement ce que le client a reçu, pas pourquoi il n’a pas reçu le reste.

La première décision, choisir ce que l’on compte

Avant de sortir le moindre pourcentage, la question qui prime est simple : qu’est-ce que je compte exactement ? Deux entreprises qui mesurent le taux de service avec des définitions différentes ne parlent pas du même indicateur, même si elles utilisent la même formule en apparence. Et deux services d’une même entreprise qui ne se sont jamais accordés sur la définition produisent des chiffres incomparables, sources de débats stériles lors de chaque réunion mensuelle.

La première décision à prendre est le choix de l’unité comptée. Trois options existent, chacune légitime selon l’objectif que vous poursuivez. Vous pouvez compter par ligne de commande, par commande entière, ou par client. Cette décision n’est pas technique, elle est stratégique : elle détermine ce que vous choisissez de voir et ce que vous acceptez de masquer.

Si vous comptez par ligne, une commande de cinq lignes dont quatre sont livrées correctement contribue pour quatre sur cinq à votre numérateur. Le client, lui, a reçu une commande incomplète. Votre tableau de bord interne affiche un résultat correct sur cette commande, mais le client rappelle pour savoir où est la cinquième ligne. Si vous comptez par commande entière, cette même commande est un échec complet : elle ne compte pas dans les commandes réussies. C’est plus sévère, mais c’est ce que le client a vécu.

La règle de prudence est simple : écrivez votre définition avant de publier le premier chiffre. Notez noir sur blanc ce que contient votre numérateur, ce que contient votre dénominateur, et à quelle date vous arrêtez le calcul (date d’expédition depuis votre entrepôt, date de livraison constatée chez le client). Partagez cette définition avec tous ceux qui utilisent l’indicateur, du commercial au responsable logistique. Un taux de service sans définition écrite n’est pas un indicateur de pilotage : c’est un chiffre flottant qui dit ce que l’on veut bien lui faire dire.

Une précaution supplémentaire s’impose lorsque vous comparez vos données avec celles d’un partenaire ou d’un donneur d’ordres. Votre définition et la sienne peuvent diverger sur des points apparemment mineurs (date d’expédition contre date de réception, ligne partielle comptée comme livrée ou non) et produire des écarts importants sur les mêmes commandes. Aligner les définitions avant de comparer les chiffres évite des discussions qui ne portent pas sur le fond.

Les trois unités de calcul et ce qu’elles changent

Le tableau suivant présente les trois unités de calcul possibles, ce que chacune mesure, ce qu’elle tend à flatter et ce qu’elle révèle réellement sur votre performance de livraison.

Ces trois unités ne s’excluent pas. Un pilotage complet peut les utiliser en parallèle : le calcul par ligne pour diagnostiquer les articles problématiques, le calcul par commande pour mesurer l’expérience client au sens strict, le calcul par client pour évaluer combien de relations commerciales ont été affectées. Mais il faut choisir une unité principale, celle qui sert de référence pour le suivi mensuel, et s’y tenir.

La formule, et pourquoi elle se lit toujours avec ses deux termes

La formule du taux de service est identique quelle que soit l’unité retenue :

Taux de service = (Numérateur / Dénominateur) × 100

Ce qui change, c’est uniquement ce que contiennent le numérateur et le dénominateur. Un taux affiché sans ces deux termes explicites ne veut rien dire. « 88 % » n’informe pas. « 15 lignes livrées complètes sur 17 lignes commandées, soit 88,2 % » informe. La règle est absolue et sans exception : on écrit toujours les deux termes, et l’on vérifie que la division tombe juste avant de communiquer le résultat.

Voici un exemple construit sur six commandes entièrement fictives. Prenons une entreprise qui livre des matériaux à cinq clients distincts sur un même mois.

Ces six commandes fictives permettent d’appliquer les trois méthodes de calcul en parallèle, avec numérateur et dénominateur explicites pour chacune. Dubois BTP est client deux fois, avec les commandes C1 et C4, toutes deux complètes. Il est donc considéré comme un client satisfait dans le calcul par client.

La même entreprise, les mêmes commandes, le même mois : 88,2 %, 66,7 % ou 60,0 % selon ce que l’on compte. Ces trois chiffres ne se contredisent pas, ils décrivent des réalités différentes. Présenter le premier sans mentionner les deux autres, c’est choisir de voir la situation sous son angle le plus favorable. Tous les calculs ci-dessus ont été vérifiés : 15 divisé par 17 donne 0,8823, arrondi à 88,2 %. 4 divisé par 6 donne 0,6666, arrondi à 66,7 %. 3 divisé par 5 donne 0,60 exactement, soit 60,0 %.

Le taux de complétude et le respect du délai

Le taux de service peut intégrer deux dimensions distinctes que l’on confond souvent dans le langage courant : la complétude de la livraison d’une part, et le respect du délai convenu d’autre part. Ces deux dimensions ne mesurent pas la même chose et ne partagent pas toujours les mêmes causes ni les mêmes solutions.

Le taux de complétude mesure si la bonne quantité a été livrée. Une commande de dix articles livrée avec dix articles est complète, même si elle est arrivée en retard. Une commande livrée le jour prévu mais avec seulement neuf articles sur dix est incomplète. La complétude répond à la question : ai-je reçu tout ce que j’avais commandé ? Elle dépend principalement de la disponibilité des stocks au moment de la préparation.

Le respect du délai mesure si la livraison est arrivée à la date convenue entre vous et votre client. Pour le calculer, il faut impérativement disposer de deux informations : la date promise et la date réelle de livraison. Sans date promise enregistrée pour chaque commande, le calcul du délai est impossible. C’est une contrainte de collecte de données qui précède toute mesure, et que l’on sous-estime régulièrement lorsqu’on commence à piloter cet indicateur. La date promise doit être enregistrée au moment de la commande, pas reconstituée après coup.

Pour approfondir ce sujet, la gestion du délai de livraison mérite une attention distincte de celle portée à la complétude : les deux peuvent se dégrader pour des raisons totalement différentes et appellent des actions différentes. Un délai non respecté pointe souvent vers un problème de transport ou de planification, là où une commande incomplète pointe vers un problème de stock ou de préparation.

Un taux de service combiné intègre les deux dimensions simultanément : une commande n’est considérée comme réussie que si elle est à la fois complète et livrée dans le délai convenu. C’est la mesure la plus sévère et la plus honnête vis-à-vis du client. Pour illustrer cela avec les six commandes fictives de l’exemple précédent : si deux des quatre commandes complètes (par exemple C1 et C6) sont arrivées avec un jour de retard, le calcul combiné donne 2 commandes réussies sur 6, soit 2 ÷ 6 = 33,3 %. Le même jeu de commandes, avec la même complétude, donne soit 66,7 % en ne comptant que la complétude, soit 33,3 % en comptant aussi le délai. L’écart est considérable, et il dit quelque chose d’important : votre entrepôt livre complet, mais pas toujours à l’heure.

Pourquoi le point de vue du client donne un taux plus sévère

L’entrepôt et le client ne regardent pas la même chose. L’entrepôt voit des lignes préparées, des quantités expédiées, un pourcentage de traitement. Le client, lui, reçoit une livraison complète ou une livraison incomplète. Il ne reçoit pas 88,2 % d’une commande : il reçoit soit tout ce qu’il a commandé, soit pas tout. Cette différence de point de vue est au cœur de ce que l’indicateur doit capturer.

Reprenons les six commandes fictives de notre exemple. Du côté de l’entrepôt, le calcul par ligne montre 15 lignes livrées sur 17, soit 88,2 %. Le chiffre semble correct. Du côté du client Martin Élec, la réalité est différente : il a commandé trois lignes et n’en a reçu que deux. Pour lui, la commande est incomplète. Il ne peut pas avancer, il rappelle, il attend. Pour Legrand & Fils, même situation : cinq lignes commandées, quatre reçues, un article manquant qui peut bloquer un chantier ou retarder une installation entière. Ces deux clients ne se souviennent pas des lignes livrées, ils se souviennent de ce qui manquait.

Cette différence de point de vue produit une différence de taux. Le calcul par commande entière donne 66,7 %. Le calcul par client descend à 60,0 %. Ces deux chiffres sont ceux que le client ressent. Le chiffre de 88,2 % est celui que l’entrepôt se donne à lui-même, en regardant sa propre performance de traitement des lignes, pas l’expérience de livraison vécue par le destinataire.

Le principe est clair : le taux de service pertinent est le plus sévère, celui qui considère la commande entière comme un échec dès qu’il manque une seule ligne. C’est inconfortable à afficher, parce qu’il est plus difficile à atteindre qu’un taux calculé par ligne. Mais c’est précisément pour cela qu’il est utile. Un indicateur qui ne dérange pas n’indique rien : il conforte, il ne pilote pas.

Concrètement, une commande livrée à 95 % en quantité reste une commande incomplète pour le client. Il a commandé un ensemble d’articles pour une raison précise : monter un dossier, honorer une commande à son propre client, lancer une production, démarrer un chantier. Si un élément manque, l’ensemble peut bloquer, quelle que soit la proportion manquante. Le volume manquant est secondaire. Le fait qu’il manque est le problème.

Ce qu’il faut relever pour pouvoir calculer

Un taux de service ne peut pas se calculer sans données fiables sur chaque commande. Avant de se poser la question de la formule, il faut se poser la question des données disponibles. Si certaines informations sont absentes ou mal renseignées dans votre système, le calcul sera faux ou impossible, et il vaut mieux le savoir avant de communiquer un premier chiffre.

Le bon de réception est souvent la source la plus fiable pour confirmer ce que le client a réellement reçu, par opposition à ce qui a été expédié depuis l’entrepôt. Un colis peut partir complet de votre côté et arriver incomplet ou endommagé : seule la réception côté client fait foi pour le calcul du taux de service. Si vous n’avez pas accès à un accusé de réception signé, la date et la quantité du bon de livraison émis au moment de la remise constituent la source de référence à retenir.

À quelle fréquence le mesurer

La fréquence de calcul dépend du volume de commandes traitées et de la réactivité que vous souhaitez avoir face aux dégradations. Pour une structure qui traite quelques dizaines de commandes par mois, un calcul mensuel est la base minimale. Ce rendez-vous doit être planifié à une date fixe dans le calendrier, non comme une tâche que l’on fait lorsque le temps le permet.

Le calcul mensuel présente un avantage concret : il lisse les petites variations dues au hasard, comme un transporteur absent un jour ou un volume de commandes irrégulier sur une semaine. Il reste suffisamment récent pour identifier une tendance en train de se former, et suffisamment régulier pour constituer une série de données sur laquelle appuyer une décision. Une dégradation constatée en fin de mois peut être investiguée avant que le mois suivant ne commence, ce qui permet d’agir sur les causes avant qu’elles ne s’installent durablement.

Pour une entreprise qui traite un volume plus important, avec plusieurs dizaines ou centaines de commandes par semaine, un calcul hebdomadaire permet d’intervenir plus vite. Une rupture identifiée en milieu de semaine peut être corrigée avant la fin de celle-ci, plutôt que de peser sur tout un mois de données. Le choix entre mensuel et hebdomadaire dépend donc moins du secteur que du rythme de votre activité et de votre capacité réelle à agir sur les causes identifiées.

Une règle simple s’applique dans tous les cas : quel que soit le rythme choisi, il faut tenir ce rythme sans exception et sur la même fenêtre temporelle. Un taux de service calculé sur des périodes irrégulières ne se compare pas d’un mois à l’autre. La régularité de la mesure vaut autant que la précision de la formule, c’est la même discipline que celle appliquée à un inventaire tournant : la valeur vient du fait que l’on recommence à intervalles réguliers et constants, pas de la perfection d’une mesure isolée.

Ce que le taux ne dit pas, et qu’il faut regarder à côté

Un taux de service en baisse est un signal, pas une explication. Il dit que quelque chose ne va pas, mais il ne dit pas quoi. Pour remonter à la cause, il faut regarder d’autres indicateurs en parallèle, sans attendre que le taux se dégrade davantage pour lancer l’investigation.

La rotation des stocks est un premier éclairage indispensable. Si certains articles tournent trop lentement, ils peuvent être épuisés au mauvais moment sans que le réassort soit déclenché à temps. Un article à forte rotation avec un stock de sécurité sous-dimensionné produit des ruptures récurrentes, qui se traduisent directement par des lignes manquantes dans les commandes et une dégradation du taux de service sur les commandes contenant cet article.

La fiabilité de l’inventaire est un autre angle à examiner. Si le stock théorique affiché dans le système ne correspond pas au stock réel physiquement disponible en entrepôt, des commandes seront acceptées puis partiellement livrées faute de marchandise réellement présente. L’écart entre le stock informatique et la réalité physique est une source silencieuse de dégradation du taux, que l’on découvre souvent trop tard, au moment où l’on cherche à préparer une commande urgente.

La valorisation des stocks permet quant à elle d’identifier les articles sur lesquels vous avez fait le choix de maintenir des niveaux faibles pour des raisons de coût de stockage : ce sont souvent les mêmes articles qui génèrent des manquants. Comprendre où ce choix a été fait permet de savoir si la baisse du taux de service est une conséquence assumée et connue d’une décision de gestion, ou une surprise qui appelle une révision des paramètres.

Remonter d’un taux qui baisse à sa cause réelle

Lorsque le taux de service baisse d’un mois sur l’autre, le premier réflexe est souvent de chercher la cause dans l’entrepôt ou chez le transporteur. C’est parfois juste. Mais la cause réelle peut se trouver bien en amont, dans les paramètres de réassort, dans les prévisions de vente ou dans la qualité des données du système.

La première question à poser est : d’où vient la différence entre le numérateur et le dénominateur ce mois-ci, par rapport au mois précédent ? Si le dénominateur a augmenté (plus de commandes reçues), le taux peut baisser même si les performances opérationnelles sont parfaitement stables : un pic de commandes a simplement saturé la capacité disponible, et c’est un problème de dimensionnement, pas de méthode. Si le numérateur a baissé sans que le dénominateur ait augmenté, les problèmes sont ailleurs : les commandes ne sont pas plus nombreuses, mais elles sont moins bien servies. C’est sur ce cas que l’investigation est la plus utile.

Une rupture de stock non anticipée est l’une des causes les plus directes de dégradation du taux. Elle se manifeste dans les données par des lignes commandées sans aucune livraison correspondante, ou par des livraisons partielles répétées sur un même article. Identifier ces lignes dans le détail du calcul permet de remonter à l’article concerné, puis à sa cause : sous-estimation de la demande, retard fournisseur, erreur de comptage lors du dernier inventaire, ou saisie incorrecte d’une réception.

La deuxième question est : la baisse touche-t-elle toutes les commandes ou seulement une partie ? Si elle est concentrée sur un client, une famille de produits ou une période précise du mois, la cause est ciblée et l’action peut être précise. Si elle est diffuse sur l’ensemble des commandes, le problème est vraisemblablement structurel : une procédure qui change, une ressource qui manque, un outil mal configuré après une mise à jour. Ces deux types de causes appellent des réponses radicalement différentes.

Le cas des ruptures et des commandes partielles

La livraison partielle est un cas particulier qui mérite une décision explicite avant de lancer le calcul. Lorsqu’un article manque au moment de préparer une commande, deux options s’offrent : livrer immédiatement ce qui est disponible et noter le reste en reliquat pour une livraison ultérieure, ou bloquer l’intégralité de la commande jusqu’à ce qu’elle puisse partir complète. Cette décision opérationnelle affecte directement le calcul du taux de service.

Si vous livrez partiellement et notez un reliquat, la commande apparaît dans le suivi comme partiellement livrée à la première date, puis complétée à une date ultérieure. Pour le calcul du taux de service sur la période concernée, cette commande est incomplète au moment de la première livraison. Le fait de la compléter par un second envoi ne rattrape pas le premier constat dans le calcul du mois en cours. La commande était incomplète lors de la première livraison, c’est ce que le client a attendu, c’est ce que l’indicateur doit enregistrer.

Un stock minimum bien calibré sur les articles critiques permet de réduire la fréquence des livraisons partielles en déclenchant le réassort avant que la rupture ne se produise. Mais ce filet de sécurité ne suffit pas si les délais fournisseurs sont instables ou si la demande est très irrégulière. Il faut aussi tracer, dans le détail du calcul mensuel, combien de commandes ont donné lieu à une livraison partielle, quel article était manquant à chaque fois, et si les mêmes articles reviennent régulièrement dans les reliquats. Cette information est plus utile que le taux global seul.

Le taux de service vu du côté fournisseur

Le taux de service ne se mesure pas seulement entre vous et vos clients finaux. Il se mesure aussi entre vous et vos fournisseurs : quelle proportion de vos commandes d’achat ont été livrées complètes et dans les délais convenus ? Cette mesure conditionne directement votre propre performance en aval. Un fournisseur qui livre régulièrement en quantités incomplètes ou avec des retards entraîne mécaniquement des ruptures ou des délais sur vos propres commandes clients.

La méthode de calcul est identique à celle que vous appliquez pour vos livraisons sortantes : un numérateur, un dénominateur, une définition écrite. La seule différence est que vous êtes maintenant le client, et que vous évaluez votre fournisseur à partir de vos bons de commande d’achat et de vos bons de réception. Le bon de réception est à nouveau la source de vérité : c’est lui qui indique ce qui est réellement arrivé, en quelle quantité et à quelle date, indépendamment de ce qui a été annoncé ou facturé.

Pour rendre cette mesure utile, il faut la construire par fournisseur et sur une période suffisamment longue, au moins trois mois consécutifs. Un taux global calculé sur l’ensemble des fournisseurs peut cacher un fournisseur très fiable et un autre très défaillant : la moyenne noie l’information là où le suivi individuel la révèle. Le suivi par fournisseur permet de structurer des échanges concrets lors des revues de partenariat, avec des données factuelles plutôt que des impressions.

La symétrie est intéressante : vous mesurez votre taux de service envers vos clients, et certains de vos clients vous mesurent exactement de la même façon. Appliquer la même rigueur envers vos fournisseurs crée une cohérence dans toute la chaîne logistique. Les exigences que vous posez à vos fournisseurs doivent être au moins aussi précises que celles que vos clients posent envers vous : définition écrite de l’unité comptée, date de référence, fréquence de partage des résultats.

Un calcul complet sur un mois de commandes

Le tableau de suivi mensuel suivant illustre, sur six mois fictifs, comment le calcul par commande entière s’organise dans le temps et comment le lire. Les chiffres sont construits pour l’exemple et ne représentent aucun secteur ni aucune norme de performance.

Mars est le mois qui appelle une action immédiate. Le volume de commandes est le plus élevé des six premiers mois (50 commandes), mais le nombre de commandes complètes est le plus bas (35). Ce n’est pas la croissance du volume seule qui explique la baisse : si elle en était la cause, mai (52 commandes) aurait aussi chuté. Ce n’est pas le cas. La cause de mars est donc ailleurs, et le calcul détaillé doit pointer vers l’article ou le groupe d’articles manquants ce mois-là, vers le fournisseur qui a livré en retard, ou vers un problème de préparation survenu sur une période précise.

La colonne « Lecture » ne dit pas si un taux est bon ou mauvais dans l’absolu. Elle dit ce que le chiffre révèle par comparaison avec les mois précédents et ce qu’il implique comme question à poser. C’est là qu’est la valeur d’un suivi mensuel régulier : non pas dans le chiffre d’un mois isolé, mais dans la comparaison entre les mois et dans les questions que les écarts soulèvent.

Les erreurs qui reviennent et comment chacune se corrige

Certaines erreurs de calcul reviennent régulièrement et produisent des taux soit gonflés, soit non comparables d’un mois à l’autre. Le tableau suivant recense les principales, avec l’effet qu’elles produisent et la correction à apporter.

Ces erreurs ont un point commun : elles donnent toutes, à court terme, un résultat qui rassure. Compter les lignes plutôt que les commandes entières produit un chiffre plus élevé. Exclure les commandes à zéro livraison réduit le dénominateur et améliore le ratio. C’est précisément pour cette raison que ces erreurs persistent : elles sont confortables. Un taux de service construit pour être élevé plutôt que pour être juste ne mesure plus rien d’utile. Il coûte cher en confort immédiat et génère des erreurs de pilotage qui s’accumulent sans se voir.

Gérer vos données de livraison avec Djaboo

Djaboo est un logiciel de gestion tout-en-un conçu pour les TPE et PME. Son module d’entrepôt permet de gérer les bons de livraison, les réceptions de marchandises, les transferts internes entre entrepôts, les listes de colisage, les inventaires et ajustements de perte, ainsi que les bons de commande fournisseur.

Un bon de livraison dans Djaboo porte un code, un entrepôt, un client, un lien vers la facture correspondante, une date de livraison, une date comptable, une adresse, un demandeur, un statut de livraison, un type de livraison, ses totaux et une validation. Chaque ligne du bon de livraison porte l’article concerné, l’entrepôt, la quantité livrée, le prix unitaire, jusqu’à deux taxes, une remise, le total de ligne, ainsi qu’un numéro de lot, une date de péremption, une date de fabrication et une période de garantie.

Il est important d’être direct sur ce que Djaboo ne fait pas en matière de taux de service, pour ne pas construire un processus de mesure sur une hypothèse fausse.

Djaboo ne calcule aucun taux de service. Il n’existe ni indicateur dédié, ni tableau de bord, ni seuil d’alerte sur ce sujet dans l’outil. Le bon de livraison n’enregistre qu’une seule date, celle de la livraison réelle : aucune date promise n’est stockée dans l’outil. Le respect du délai ne peut donc pas être calculé directement depuis Djaboo. Par ailleurs, chaque ligne de livraison porte la quantité livrée, mais pas la quantité commandée en regard : la complétude d’une commande ne se lit donc pas directement sur le bon de livraison, il faut aller chercher cette information sur la commande ou le devis d’origine.

Voici comment travailler proprement malgré ces contraintes. La date de livraison promise se note dans la description ou les commentaires du bon de livraison, ou se conserve dans un tableau externe tenu en parallèle de l’outil. La quantité commandée se retrouve sur la commande ou le devis d’origine, qu’il faut rapprocher manuellement du bon de livraison pour calculer la complétude ligne par ligne. Le calcul du taux de service se fait donc en dehors de Djaboo, à partir des données qu’il contient, en exportant les bons de livraison et les commandes sur une période définie et en effectuant le rapprochement sur tableur. Ce travail doit être programmé comme un rendez-vous mensuel fixe dans l’agenda, puisque rien dans l’outil ne le déclenchera automatiquement.

Un taux de service ne vaut que par la définition écrite de ce que l’on compte. Avant de publier un chiffre, il faut avoir choisi l’unité de mesure, rédigé la formule avec son numérateur et son dénominateur explicites, et partagé cette définition avec tous ceux qui l’utilisent. Sans cette étape préalable, deux personnes dans la même entreprise peuvent calculer des taux différents sur les mêmes commandes et avoir toutes les deux raison d’un point de vue arithmétique. Ce n’est pas un indicateur de pilotage, c’est une illusion de mesure qui consomme du temps sans produire de décision.

Le second principe est tout aussi important : le taux de service se mesure du point de vue du client, pas de celui de l’entrepôt. Compter les lignes livrées flatte le chiffre et conforte celui qui le calcule. Compter les commandes entières dit ce que le client a réellement vécu. C’est le taux le plus sévère, le moins confortable à afficher et à commenter en réunion, et précisément pour cette raison le seul qui soit honnête et utile pour corriger ce qui ne va pas.